アローチャートでケアマネジメント

アンビバレントは、ご本人にとって、とても苦しい情況です。

アンビバレントを見つけるためには、「感じとる」という、いわば、感性も必要だと思います。

そんな感性は、学術書や論文だけでは養えるものではないと思います。
感じとるための『感性』。それを養う訓練には、うってつけの書だと思います。

太陽でさえ規則的な運動をしていないという。
『ゆらぎ』ながら軌道運動をしているそうだ。

地球の大地も規則正しく「在る」わけではなく、
揺れ動いていることは日本に住む者であれば痛いほど知っている。

海や風も一定の揺れがあるわけではない。
突然動き、突然動きを止めたりもする。

人も自分が思った通りに動いているわけではない。
思いもよらない言動をしてしまって、後悔するということはよくある。

行動の背景に確たる根拠・背景・信念があるとは限らない。
いや、「生活」では、それが無いことの方が多いはずだ。

自分では気づかないほどの揺れ、眠れないほど不安になる揺れ、 時に自らの命を...とさえ考える揺れ。


私たちは、『ゆらぎ』ながら生きている。


縁あって与えられているアセスメントという仕事。
アセスメントとは、向き合う人を理解することである。

その方も、そして私たちも『ゆらぎ』ながら、イマココに在る。

福祉の業界に入職して間もない頃、「波長合わせ」ということを先輩に教わった。
けれど、よく考えてみると、波長など合うはずがない。
その方にも私たちにも、機械が作り出すような波長は無いのだから。
あるのは、不規則に揺らぐ、想定できない『ゆらぎ』だけである。


他者を理解しようとすること（アセスメントや事例検討）を、荒業・荒技にしてはいけないと思う。

アセスメントのプロセスを丁寧に辿り、共有しようという事例検討を今、提案している。
（Sharing Assessment Process by Arrow Chart = SAPAC ）

SAPACは、人は『ゆらぐ』ということを前提とする。

そして （決められたセリフや進行方法、時間制限や結論を優先するのではなく）、
その方や、その方を理解しようとする方々の『ゆらぎ』を見い出し、意識し合い、
承認し、それを「強み」として捉え直す。

『ゆらぎの事例検討会』はそうありたいと思う。

厚生労働省老健局振興課 Vol.379の勝手解釈のシリーズ�Cです。

p1
�@「利用者像や課題に応じた適切なアセスメント（課題分析）が必ずしも十分でない」
�A「サービス担当者会議における多職種協働が十分に機能していない」
�B「ケアマネジメントにおけるモニタリング、評価が必ずしも十分でない」

�@と�Aと�Bの関係性を考えてみるところからでしたね。
Q1 これらに共通する要素は何でしょう？　
Q2 もう一歩踏み込んで、共通する背景や原因はありませんでしょうか？

お気づきでしょうが、「�@が大元の原因で�Aと�Bが生じている」という整理はできませんでしょうか？
はい。共通する要素は「アセスメント」ですね。

別の言い方（若者言葉風）をするのであれば、
「アセスメントが不十分なのに、担当者会議や多職種協働なんてなんてできるはずないやん！」
「アセスメントが不十分なのに、モニタリングとか評価とかあり得んし〜！」
でしょうか？
（変でしたらご指摘くださいね若者達！）

つまり「課題整理総括表」はアセスメント力の無いケアマネさん方が、汗と涙を携えて膨大な時間を費やして創り出した賜物なのです（あ！少しT大学のT先生っぽくなってきたか？）

では、アセスメント力って何でしょう？
ま、アセスメントする力ですが...。

アセスメント力...
数をこなせば身につくものだよ！
◯◯方式を完璧に習得すればいいんだよ！
様式に忠実に、正しい情報を正しい場所に記載すれば半自動的に把握できるんだよ！
うちの事業所のパソコンソフトは優秀。だから早く正確に入力することが最重要！
慣れだよ。慣れ！
そんなもん無くったってケアプラン書ければいいんでしょ！

このような（あるいは、これに近い）お気持ちが
課題整理総括表の『生みの親』ですね。

個人的には、これらを全て排除・否定したいと思っています。
そして、明らかに欠如した要素も指摘したいと考えています。

考えていますが、「勝手解釈」とすこし離れてきました。
ですから、
欠如している要素については別の機会に譲るとして、次回は軌道修正して勝手解釈を続けますね。

シリーズ�Bですね。
厚生労働省老健局振興課 Vol.379の勝手解釈のシリーズです。

前回は、p1の
�@「利用者像や課題に応じた適切なアセスメント（課題分析）が必ずしも十分でない」
�A「サービス担当者会議における多職種協働が十分に機能していない」
�B「ケアマネジメントにおけるモニタリング、評価が必ずしも十分でない」

というケアマネからすれば思いもかけない指摘をされた、というところまで述べました。
「何をおっしゃる！」という濡れ衣的指摘ですよね。
でも「一応、根拠まで示されたのですよ〜」ということも述べました。

さて、僕たちはこの指摘に対して批判的吟味をしなければいけません。
吟味の結果、認めるものは認め、反論すべきは反論しなければなりません。

そのためには、�@�A�Bを読み解く（解読）する必要があります。
「解読する」とは、どのような意味をもっているのかという整理です。

与えられた情報の「意味を考える」ためには、それらの関連性を丁寧に整理する必要がありますね。

では、�@と�Aと�Bの関係性を考えてみましょう。
Q1 これらに共通する要素は何でしょう？　
Q2 もう一歩踏み込んで、共通する背景や原因はありませんでしょうか？


今、課題整理総括表が誕生したルーツを探りながら、その『思想』と、
「この表をどのように記入すればよいのか」という（皆さんが最も関心のある？）
『方法』をなんとか繋げようとしています。


さて、考えて今日のお題Q1 Q2を考えてみてください。
別にもったいぶっているわけではありません。
こんなふうに中途半端に終わらせるのは、皆さんにも考えて欲しいからです。
他者を理解するというこは、容易いことではなく、実は皆さん自身は現に立ち向かっておられるということを自覚して欲しいからです。

次回は、Q1Q2についての勝手解釈をしてみたいと思います。

ゆ〜っくりアップしますね。

「『課題整理総括表・評価票の活用の手引き』の活用について」
厚生労働省老健局振興課 Vol.379（以下、手引きという）
の要所を ゆ〜っくり読み解き、勝手に解釈してみようと思います。

勝手な解釈ですので、ご批判等をお待ちしています。
私の勝手な解釈や勝手な意見、勝手な読み解きの冒頭には、吉）の文字を入れています。

昨日の投稿の続きです。

吉）あたかも「課題整理総括表を創らせたのは、介護支援専門員なんだよ！実は」という意味が、
「介護支援専門員について検討すべき課題」という文章から読み取れなくもありません。
　では、（そうだとして）介護支援専門員はどうのような課題があると指摘されたのでしょう？

吉）それが以下の文ですね。

p1)　「利用者像や課題に応じた適切なアセスメント（課題分析）が必ずしも十分でない」、「サービス担当者会議における多職種協働が十分に機能していない」、「ケアマネジメントにおけるモニタリング、評価が必ずしも十分でない」。　※1)

吉）上記※1)が、その指摘ですね。
　　この指摘は、ナントナク、テキトーにされたものではなく、根拠があります。
　　しかも、ケアマネの皆さんに「ケアマネの業務を見直し、もっといいものにしませんか？」
　　と参加を呼びかけています。
　　アンケートという形ですが、全国のケアマネさんに呼びかけています。
　　平成24年改正に向けて、平成23年におこなったアンケートです。

残念ながら、アンケートの回収率が悪く、ケアマネの問題意識・危機感の低さを証明することにもなったアンケートでもあります。

だから、「課題整理総括表」のようなものを考えるしか『ケアマネジメント』を守る術は無かったのでしょう。

つまり、「課題整理総括表」は、（特にアンケートに参加しなかった）ケアマネが創ったようなものだと僕は思っています。

そして、それでも時間を割いて回答してくださったケアマネさんのアンケートを分析して得られた結果が指摘※1)なのです。
　　

さて、これらの指摘が事実だとすれば、その事実の間にどのようなメカニズム（からくり）があるのでしょう。
次回は、そのことを「勝手に」書いてみたいと思います。

勤務先の大学では、明日、後期授業に向けてのガイダンスがあり、久しぶりに学生の顔を見ることになります。
来週月曜日からは、後期授業が始まり、より一層忙しい日々がやって来ます。
このブログは、ますます「ゆ〜っくり」更新することになると思いますが、気長にお付合いいただければ幸いです。

「『課題整理総括表・評価票の活用の手引き』の活用について」
厚生労働省老健局振興課 Vol.379（以下、手引きという）
の要所を ゆ〜っくり読み解き、勝手に解釈してみようと思います。

勝手な解釈ですので、ご批判等をお待ちしています。
私の勝手な解釈や勝手な意見、勝手な読み解きの冒頭には、吉）の文字を入れています。



p1 「しかしながら、介護支援専門員について検討すべき課題として..」
吉）　ここでは、「介護支援専門員が『検討すべき課題』を内在しているということが前提で、この手引きを作ったんだよ（作るはめになったんだよ〜）と解する方がいいのかもしれません。

はい、ゆ〜っくりですの今日はここまで。

人の考えは、皆違う（これ当然）。

では、考えの違う人とチームを組まなければならない時はどうする？

まずは相手の『考え』を聴くこと..?
大切！　絶対！

う〜ん..でも少し物足りない。
果たしてそれだけでうまくいく？

『考え』を聴いたって共感・共有できるとは限らない。
だって、違うんだから。
「皆違う（これ当然）」から出発しているのだから。

でも、『その考えに至った経緯』であれば、
（もしかしたら）共感・共有できるかもしれない。

『考え（た結果）』には共感・共有できないけれど、
『その考えに至ったプロセス』は共感・共有できる要素が鏤められているはず。

このような発想は、共生社会には欠かせない。

それが「アセスメントプロセス共有型」の議論の思想・哲学です。
SAPAC(Share Assessment Process by Arrow Chart = SAPAC)


地域ケア会議、スーパービジョン、サービス担当者会議、事例検討会、OJT等で活用できるはずです。
大丈夫！
質問力や司会進行力・プレゼン力は、アローチャートが補ってくれます。

地域課題はpuzzle.pdf

眉唾（まゆつば）という言葉が日本にはある。
先人はクリティカルシンキンングをそう表現した。

疑ってみよう。
今、専門職に求められる（本質的な）力は、疑う力だと思う。

例えば
「多職種連携」
「地域」
「利用者本位」
「自立支援」
「ニーズ」
「アセスメント」
「地域包括支援システム」
「介護保険制度」

とは何だろう？
きちんと「疑って」いるか？　を省みよう。

そして、この時代に生きている者として、次世代を育成する者として、
それなりに「答える」義務は（最低限）あると思う。

政治家や哲学者ではないのだから、明確な答えなどは当然出せるはずがない。

でも、とてつもない難問に答えようとする姿勢こそが、
あなたの「それなり」だと思う。
背伸びなどする必要はない。
これが（自然体の）求道。
その「それなり」を伝えよう。

求道の真ん中に「疑う力」を置こう。

「疑う力」をDNAに組み込もう。
きっと、次世代はそれを判断・評価し、「疑う力」を継承していってくれるだろう。